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电子商务企业家真的很酷。

首当其冲的是新的电子商务公司和无人货架，它们正准备在“新零售”和“无限零售”的新外衣下重新定义行业。一些人解雇了工人，一些人退出了商店，过着看都不看就烧钱的生活。其次，像蘑菇街和伟品协会这样的垂直电子商务公司开始投靠京东和腾讯这样的大公司。为了对抗这种选择，他们不得不在两者之间做出选择。

烧钱需要勇气，烧钱需要运气。与有钱可花的“新零售商”和能在几分钟内自我推销的“六先生”相比，普通企业家即使在“获得流量”这一小事上也不得不煞费苦心地讨好，只能欢迎一场结果未知的赌博。

因此，到2018年，电子商务企业家不仅会怀念过去的美好时光，还会开始在实际行动中“回头看”。

电子商务初创企业是如何被“降级”的？

从某种程度上来说，电子商务的商业环境变得如此困难，以至于“消费升级”不得不走下坡路:

在过去很长一段时间里，电子商务产品应该随着人们消费水平的提高而变得在政治上正确——只要人们在渠道、产品结构、营销推广和使用场景等维度上看到“被分开对待”，这种产品不仅可以在上下文中得到认可，还可以在资本市场上得到真实货币和白银的认可，从而成为一种非常方便的产品增长模式。那一年的柯凡就是一个很好的例子。

在电子商务仍在与传统商业模式划清界限的时候，除了“低价”电子商务的优势之外，柯凡还找到了一个新的投资方向:对横跨大江南北的货车进行营销，采用离线设计模式的视觉输出，以及与年轻人紧密结合的渠道策略。然后，“高质量的年轻人”被成功地穿上一件29元的廉价t恤。

然而，当人们把同一个模式推向更广的范围时，他们发现“普通消费者升级”的缺点是难以避免的:

以餐饮业为例，假设一道麻婆豆腐在传统消费场景下可以保证配料成本(即餐饮企业的核心竞争力)为100%，那么“成都大厨麻婆豆腐”需要在“成都”渠道上分摊30%的成本，以保证产品在升级前有直观的变化；

然而，当这道菜升级为“成都厨师在日本装饰店用东北大豆制作的麻婆豆腐”时，剩下的70个成本将继续被“日本装饰”和“东北大豆”所分割——此时，在总体预算不变的情况下，只有23.3%的成本留给最有可能影响用户体验的“配料”。

因此，就结果而言，这种“企业家精心计算下的消费升级”意味着用户在某些营销和促销方法上比商品支付更多。换句话说，这种“普通消费者升级”不仅会带来产品溢价，还会使消费者难以享受升级的结果。升级的结果与升级的初衷背道而驰，也造成了巨大的资金浪费。

另一方面，如果烧钱真的有用，它就会被烧掉。然而，企业家面前不可改变的事实是，除了“毛主义者”准确嗅出消费升级带来的“平台让步”之外，普通用户的升级仍大多在工具层面。服务和生产能力的脱节以及产品和意识的脱节都成了这个行业最大的痛苦。

面对消费升级的难题和“精细化操作”的门槛，越来越多的人认为市场空间并不像预期的那么大，只能在压力下不断做出选择和妥协，从而催生了著名的“降级理论”。

但是降级仅仅是通向进气口的一扇门

人们眼中最具代表性的“消费退化”是各种综艺节目的不断出现和屏幕刷刷。

简而言之，就其最常见的社交网络共享形式而言，它们将消费场景建立在简单的分销基础上，用户需要参与的唯一部分是“尽可能压低价格”。例如，市场上的个人服装少至十件，多至数百件。用户只需使用自己的个人联系人来完成“分组”即可将价格降至一位数。

正是这种看似过时的“薄利多销”在短时间内为脑多多带来了巨大的流量:在进入市场不到两年的时间里，脑多多拥有30多万SKU，累计用户数已超过1亿，月营业额已超过30亿元——在“纯KPI行业规则”中，这是成功的代名词。

事实上，这种“降级”分配带来的成功实际上是矛盾的。一方面，分销模式的“降级”要求用户积极支付更多的参与成本，不仅包括朋友圈的资源，还包括“群体降价”失败时用户时间和精力等机会成本的损失。

另一方面，这种提高参与成本的“盈利”方式是以牺牲产品的原始价值为前提的。因此，平台需要依靠排水产生的价值来确保最终利润。

换句话说，依靠降级，大量的努力已经产生了巨大的流量和大量的数据，但仅仅是以牺牲最基本的业务(质量、用户体验等)为代价。)。当升级和降级之间没有明显的差距时，用户只会试图变得更便宜和更便宜。可以看出，降级不会成为市场选择下的保留。

因此，当我们恢复“降级理论”的实践和繁荣时，我们可以发现，“降级”实际上是人们对形式主义消费升级的“报复性”反弹。许多被人们认为是“消费升级”的“创新”(如额外的阅读成本、理解成本、操作过程的强制扩展和硬件需求的被动扩展)实际上干扰了用户的购买行为。因此，这种现象不会成为常态。

我们对消费升级的误解是什么？

消费升级只有在消费水平提高之后。在那之前，没有人见过或做过。新产品的诞生必然会遇到“容器效应”:吸取以往的经验，在有限的空间内赋予产品固有的策略，最终形成并呈现给用户。

因此，行业为用户提供任何形式的升级，当用户看到类似的产品时，会错误地认为这是整个升级。换句话说，当前对消费升级的误解实际上是一种双向选择。但可以看出，打破游戏的主动权仍然掌握在行业手中。

事实上，升级实际上发生在两个方向。一个是水平的。通过增加用户购买商品的选择维度来升级是现实的。例如，过去我们只注重质量。现在我们开始关注包装、色调和售后服务。因此，横向扩张需要关注消费者选择的维度。

另一个是垂直的。质量控制应该从源头上进行，升级应该通过选择顶级供应商来实现。例如，制造商过去提供60分的质量，但现在我们有90分的追求。因此，垂直勘探需要从源头上不断改进。

以网易考拉工厂店为例。在工厂商店思维下的电子商务平台中，用户的参与只是“生产源”的选择，这就尽可能地缩短了许多不必要或困难的过程。b方不能通过内容包装、营销计划和其他手段来帮助产品溢价。消费者最终购买高质量、高价格比的产品，这实际上是消费升级纵向探索的结果。

“工厂”在功能上的单线程——工厂负责生产产品，市场负责对产品的使用价值进行反馈——实际上是电子商务消费场景中基本功能的升级。通过选择优于质量和价格，我们可以形成自己的核心竞争力。

过去，用户追求商品品牌，并为品牌溢价支付更多。工厂商店的出现有助于用户在消费场景中选择质量价格比更高的产品，并为商品质量支付更多费用。因此，工厂商店通过垂直升级帮助用户建立更好的消费观。

当然，从这些方面来看，工厂计划看起来有点类似于选定的电子商务公司的定位，如网易严旋和北京东京造纸业。它们都通过提高接入标准和控制信道来减少不确定性，从而完成“消费升级”。但是，由于它们的升级方向不同，存在许多差异。

具体而言，它体现在商业模式、品牌所有权、类别数量和市场定位的差异上:

-在运营模式方面，选择电子商务公司属于ODM模式，而工厂商店属于F2C模式；

-在品牌归属中，选择电子商务的品牌归属平台，而工厂商店的品牌属于制造商；

-在类别数量方面，选定的电子商务公司的类别相对有限，而工厂商店的基因决定了商品的多样化；

-在市场定位方面，选定的电子商务公司在做国内市场，而工厂商店在做国际市场。

总之，横向扩张或纵向探索，尽管是双向的，最终都指向一个目标——消费升级。这对我们的消费者来说实际上是一件好事，这意味着从小兴趣爱好到大审美风格和自我认同的一切都可以从理想变成现实。

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